Roma, fase 3. Che sensazione di leggera vertigine passare il
ponte sul Tevere, lasciarsi i due edifici di Gra alle spalle ed
entrare nel bel palazzo angolare di Leonardo. Varcare la soglia,
controlli, mascherine, gel, temperature e premere il tasto quinto
piano. Niente Zoom o telefono, di nuovo in presenza, come si dice
adesso. Nello studio luminoso pieno di modellini aspetta Alessandro
Profumo, ad del colosso dell'aerospazio per questa prima intervista
dopo il lockdown, a MF-Milano Finanza. 'Non abbiamo mai chiuso e
ora siamo pronti a ripartire', afferma il manager. Quello che spera
tutta l'Italia.
Domanda. Dottor Profumo, a che punto è la notte dell'economia
italiana, i piani di rilancio del governo funzioneranno?
Risposta. È una situazione complessa per il Paese, mai vista
prima e completamente diversa dalla crisi del 2008-2011, allora la
domanda era stata diversamente impattata. Ci vorrà un po' di tempo
per arrivare a una stabilizzazione, ma sono fiducioso. Mi sembra
che ci sia voglia di ricominciare, speriamo che non ci sia un nuovo
lockdown. La componente nuova di questa crisi è quella emotiva, e
serviranno un po' di mesi perché venga riassorbita. Occorre dare
una prospettiva, dobbiamo dare il segnale che c'è questa visione
positiva.
D. Leonardo come se l'è cavata?
R. Per quanto riguarda noi, che siamo un'azienda export oriented
che vende prodotti dopo complesse negoziazioni, l'assenza della
fisicità ci ha condizionato. Ma devo dire che i clienti domestici,
quindi italiani, inglesi e americani, ci hanno supportato molto.
Parlo delle istituzioni perché c'è una ferma volontà di
accompagnare la stabilizzazione di una grande impresa come noi che
diventa rilevante per tutta la filiera produttiva. Anche perché non
avendo mai chiuso abbiamo tenuto tutta la filiera in
operatività.
D. Lei è stato agli Stati generali: che idea si è fatto? Utili
oppure no?
R. Guardi, io credo che siano stati utili ed è interessante che
il governo ascolti così tanta gente. Poi se abbiamo detto cose più
o meno intelligenti è colpa o merito nostro, non certo del governo.
C'è questo programma di rilancio nazionale, che io definisco
framework, un insieme di cose che adesso vanno declinate in azioni
operative per costruire un programma di sviluppo. In tutto questo
Leonardo si inserisce perché in molti di questi incroci noi ci
siamo. Per quello che mi riguarda credo che Conte abbia fatto bene
durante la chiusura totale e che sia un interlocutore attento, è
stato ore ad ascoltarci a Villa Pamphilj. Non capita spesso.
D. Come non capita spesso avere, se arriveranno, tanti aiuti
europei.
R. Questo è un altro discorso, fondamentale. Dobbiamo fare un
programma preciso e serio sull'utilizzo delle risorse del Recovery
Fund, perché se spesi bene quei 170 miliardi di euro sono in grado
di far ripartire il Paese. Serve un piano di politica industriale,
oggi si può dire, prima del Covid si rischiava di essere tacciati
di dirigismo. Occorre fare un'attenta analisi delle varie
competenze e dei settori, su quali tecnologie investire e quali
prospettive dare al Paese. Mi sembra ci siano degli allineamenti
abbastanza chiari.
D. Parliamo del vostro Piano. Oggi Leonardo è a un punto di
svolta, come immagina il gruppo nel prossimo decennio?
R. Già a febbraio avevamo presentato Be Tomorrow 2030, un piano
strategico fondamentalmente basato su tre dimensioni: rafforzare il
nostro core business, trasformarci per crescere e poi Master the
New, che poi è il cuore delle scelte innovative che stiamo
compiendo, cioè innovare e creare nuove tecnologie e nuovi mercati
high tech. Abbiamo rivisto in particolare quest'ultima parte perché
in relazione al Covid pensiamo che ci siano una serie di aree sulle
quali possiamo rafforzare la nostra modalità operativa incrociando
le nostre capacità proprio con quello che il governo sta
facendo.
D. Cosa è Master the New?
R. Nello specifico del Master the New ci sono i Corporate Labs
per lo sviluppo di programmi inter-divisionali ad alto contenuto
innovativo sulle tecnologie abilitanti: HPC-High Performance
Computing, Simulation, Big Data, Intelligenza Artificiale e Sistemi
Autonomi Intelligenti, Tecnologie quantistiche e Crittografia,
Mobilità Elettrica, Materiali innovativi. Sono tutti settori che
non pesano magari tanto sul fatturato, a parte la cyber security
che quota 400 milioni, ma che danno il senso e la qualità delle
cose che stiamo facendo e che faremo perché chi acquista una nave o
un elicottero, un nostro prodotto, dentro ci trova anche la
tecnologia che stiamo sviluppando. Ma sono tutti elementi che
torneranno utili e vediamo una applicazione di tutti questi mondi
anche in campo civile. Mi lasci aggiungere però che stiamo
investendo tanto anche sul core business, ad esempio sulla linea
Atr per reingegnerizzare il prodotto e modernizzare le linee
produttive, e siamo convinti che sia importante continuare a
migliorare la nostra efficienza. Investiamo nel nuovo ma curiamo
anche l'esistente.
D. Come?
R. Con Be Tomorrow abbiamo espresso una visione chiara del
nostro futuro e del nostro percorso strategico: rafforzare e
trasformare il business per crescere e accelerare il processo di
innovazione ed incrementare la competitività di lungo periodo in
una logica di sostenibilità. È il ruolo della grande azienda che
deve avere una visione socioeconomica.
D. Perché la decisione di reintrodurre la figura del direttore
generale, seppure con un ambito più limitato rispetto a quello di
un dg classico?
R. La decisione, condivisa con il cda, è stata determinata dalla
necessità di far fronte al nuovo contesto di mercato caratterizzato
dalle conseguenze dell'emergenza Covid. Il nuovo assetto
organizzativo consentirà di accelerare la realizzazione del nuovo
piano strategico Be Tomorrow 2030: aumentando la flessibilità,
l'agilità operativa e la competitività in vista delle importanti
sfide di business del prossimo futuro.
D. Una trasformazione civile di Leonardo.
R. Mettiamo al servizio la nostra tecnologia per scopi civili ma
manteniamo il nostro core business nell'aerospazio, difesa e
sicurezza. Ma stiamo sperimentando anche molto. Pensi che a Torino
stiamo provando a fare delle consegne con i droni, che volano
seguendo il fiume.
D. Perché sul fiume?
R. Beh, perché se qualcosa va storto non finiscono sulla testa
di qualcuno.
D. Oggi Leonardo è a un punto di svolta, come va con i
competitors?
R. Quelli che lavorano nel civile hanno sofferto perché la crisi
ha impattato duramente. Meno i competitors più concentrati sulla
difesa.
D. L'industria della Difesa è destinata a nuovi
consolidamenti?
R. Tendo a pensare che siano difficili consolidamenti aziendali,
penso che su singoli segmenti di business ci si possa fare un
ragionamento poi magari passando attraverso prodotti consortili,
l'Eurofighter è fatto ad esempio da un consorzio, che è una forma
di aggregazione. Piuttosto penso che si possano creare delle joint
venture specifiche come Mbda, nel settore missilistico, che è un
bellissimo esempio.
D. Lo spazio sembra territorio ora dei privati, alla Elon
Musk.
R. Sì ma dei privati che hanno dietro e sono sostenuti dalle
commesse pubbliche, altrimenti senza risorse non si vola. Se
guardiamo anche le grandi costellazioni di satelliti molto spesso
ci sono i privati che investono ma c'è il pubblico che fa dei
buy-back rilevanti di capacità come se fosse un project
financing.
D. Tra Usa e Cina è di nuovo guerra fredda?
R. Vedo una nuova forma di tensione soprattutto sui dazi.
D. Le nostre forze armate oggi sono tecnologicamente
avanzate?
R. Sì, senza dubbio, sono tutti molto ben attrezzati e questo è
importante perché la minaccia asimmetrica di matrice terroristica è
sempre presente e le minacce convenzionali stanno tornando a
rappresentare un pericolo concreto
D. A proposito di minacce, l'Europa avrà mai una difesa
comune?
R. Dipende che cosa intendiamo: difesa sì, esercito comune non
credo. Piuttosto l'Europa può avere un ruolo post crisi
determinante nel mondo e credo che la Germania, presidente di turno
del Consiglio dell'Ue, avrà di fronte a sé una sfida importante che
mi pare voglia vincere. Un bene per tutti.
D. Leonardo ha sospeso la guidance 2020 per una valutazione
dell'impatto Covid, qualche anticipazione sul bilancio
semestrale?
R. Ne parliamo quando approveremo la semestrale, ma posso dire
che il Covid non modifica la forza strutturale della nostra
azienda.
D. Confermate per la seconda metà dell'anno il nuovo calendario
dei lavori?
R. Tutte le commesse sono confermate, nella seconda parte
dell'anno avremo una operatività più intensa e recupereremo una
parte dei rallentamenti dovuti al lockdown anche se siamo rimasti
aperti. Avremo un'estate di lavoro.
D. Boeing e Airbus sono tra i vostri maggiori clienti,
conseguenze su Leonardo?
R. Sì purtroppo sono in difficoltà perché c'è stato un crollo
verticale dei voli. Il ragionamento che viene fatto ora è che le
compagnie aeree avranno una significativa spinta ad avere un cambio
di flotte con velivoli meno impattanti sull'ambiente, più green.
Quello è certamente un trend che sarà molto forte. La domanda
tornerà pure sugli aerei, prima per i piccoli a partire dal
2021-22, per quelli più grandi occorrerà aspettare il 2022-23.
D. Ci saranno impatti dalla crisi sulla vostra occupazione?
R. Non prevediamo nessun esubero, siamo sotto pressione ma
nessuna eccedenza.
D. Le linee di credito ottenute per 2 miliardi le avete
utilizzate?
R. No, abbiamo una posizione di liquidità molto forte e solida e
una strategia disciplinata, in linea con gli obiettivi del piano
industriale.
D. Perché avete emesso un bond?
R. Perché ne abbiamo altri in scadenza a gennaio e il momento di
mercato è favorevole, ne abbiamo approfittato.
D. Ne emetterete altri?
R. No.
D. Con l'aumento della quota di Leonardo in Avio a circa il 30%,
l'interesse per il business spazio è confermato. Che prospettive
avete?
R. L'economia dello spazio ha degli effetti-leva molto
rilevanti. L'Italia è tra i pochi Paesi al mondo ad avere tutta la
filiera, dai lanciatori ai satelliti ai servizi collegati. È un
settore che avrà una buona crescita. Dobbiamo far valere le nostre
qualità e tutelare le nostre capacità.
D. Un pacchetto completo. Ma è vero che potete mappare qualsiasi
cosa?
R. Grazie ai satelliti possiamo andare a vedere tutto, ad
esempio quante frane ci sono: lo sa che in questo momento sono
migliaia in Italia? Poi possiamo mappare edifici, colture agricole
e infrastrutture critiche e possiamo fornire i nostri dati ai
ministeri competenti. Vogliamo valorizzare il posizionamento nel
settore Spazio quale dominio applicativo di nuove tecnologie e
asset chiave per rafforzare l'offerta di servizi a valore
aggiunto.
D. Il recente accordo con Intermarine, azienda di cantieri
navali militari come si concilia con la vostra presenza in
Orizzonte Sistemi navali con Fincantieri?
R. Intermarine ha una tecnologia, quella della vetroresina, che
Fincantieri non ha e che ci permette di competere su base globale e
di rispondere a una domanda globale, ad esempio nel settore dei
cacciamine, che è estremamente interessante. Quindi sono accordi
complementari e non antagonisti.
D. A proposito di antagonismo, lo Stato ha di fatto
nazionalizzato Mps e Popolare di Bari e qualcuno nella maggioranza
vorrebbe una vera banca pubblica. Serve secondo lei?
R. Abbiamo bisogno di banche ben gestite. Che sia pubblica o
privata, deve fare bene il proprio mestiere. Direi che avremmo
bisogno di un terzo polo oltre a quelli esistenti perché così c'è
più concorrenza e questo per una grande azienda che deve
finanziarsi è importante: poter scegliere tra più soggetti.
red
(END) Dow Jones Newswires
July 06, 2020 02:10 ET (06:10 GMT)
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