Groupe Casino : Plan Stratégique 2028
Groupe Casino : un plan
stratégique
pour devenir le meilleur des marques de
proximité
Paris, le 14 novembre 2024
- Un plan stratégique
baptisé « Renouveau 2028 » avec pour
ambition de devenir le meilleur des marques de proximité.
- Des relais de croissance qui
s'appuient sur trois marchés clés :
- Être le rendez-vous des courses
alimentaires du quotidien ;
- Devenir un acteur majeur de la
restauration à emporter ;
- Être le leader de nouveaux services
de la vie quotidienne.
- Pour engager cette transformation,
nous allons nous appuyer sur cinq leviers
stratégiques :
- La force de nos marques ;
- Notre culture du service ;
- La puissance d'un groupe ;
- L'énergie de notre collectif ;
- Nos convictions sociétales et
environnementales.
- Le groupe ambitionne un
retour à l'équilibre en 2026 (cash-flow libre
avant frais financiers et dividendes1). Il investira
environ 1,2 Md€ dans les 4 prochaines années pour
atteindre un volume
d'affaires1 d’environ
15 Mds€ en 2028, soit une progression d’environ
1,9 Md€ par rapport à 2023.
Bâtir un plan stratégique à l'échelle du Groupe
est une première pour Casino. Il se décline dans chacune des
marques. Engagé depuis le mois d’avril 2024 dans un plan de
restructuration financière, managériale et organisationnelle,
le Groupe franchit aujourd’hui une nouvelle étape de son
redressement et de son développement.
Les différents leviers du plan
stratégique 2028 ont ainsi pour objectif de remettre le Groupe
Casino sur la voie d'une croissance rentable et
responsable.
Philippe Palazzi, Directeur Général du groupe
Casino déclare : « Aujourd’hui,
nous ouvrons un nouveau chapitre dans la transformation du Groupe.
Notre ambition est de réinventer le commerce de proximité pour
répondre, avec nos franchisés et grâce à nos marques, aux nouvelles
attentes des consommateurs : le bon produit et le bon service
au bon moment, proche de chez eux, avec le sourire et l'attention,
et des prix adaptés à chacun. C'est pourquoi le Groupe va mettre
l'accent sur trois marchés clés : les courses alimentaires du
quotidien, la restauration à emporter et les nouveaux services de
la vie quotidienne. Grâce à notre maillage territorial unique et à
l’engagement de nos équipes, nous construisons une nouvelle
proximité, adaptée aux évolutions
sociétales. »
Une restructuration menée à
bien
A la suite de la restructuration financière
réalisée avec succès au mois d’avril, Casino a défini plusieurs
chantiers prioritaires destinés à sauver et à redresser le Groupe.
Il a su adapter son organisation et son activité au nouveau
périmètre issu de la cession de l’ensemble des hypermarchés et
supermarchés. Le Groupe a ainsi finalisé la cession de 425 magasins
et signé les accords nécessaires à la mise en œuvre de plans de
sauvegarde de l’emploi. En parallèle, il a fait évoluer ses
structures managériales avec un Comité exécutif renouvelé et la
réorganisation de sa direction Marchandises, et il a mis en œuvre
la mutualisation de fonctions transverses.
Le « Nouveau » Casino : un
périmètre plus cohérent
- Un Groupe
de marques à la fois singulières et
complémentaires : Monoprix, Franprix, Casino, Cdiscount,
Naturalia, Spar et Vival. Ce sont des marques fortes au sein d'un
Groupe comprenant désormais près de 7 700 points de vente, 25 000
collaborateurs, avec un volume d'affaires de
13 Mds€ (2023).
- Un Groupe recentré sur la
franchise : un modèle vertueux sur lequel le nouveau
groupe Casino s'appuiera pour continuer son développement et
poursuivre son expansion géographique.
- Un Groupe de
proximité : 42 millions de personnes en France sont
proches d’un magasin d’une des marques de Casino2.
Qu’elle soit géographique, fonctionnelle (le bon produit au bon
moment), relationnelle (le contact humain) ou émotionnelle
(l'adhésion à des valeurs communes), la proximité est dans l’ADN
des marques du Groupe qui entend capitaliser sur ce savoir-faire
pour se développer.
Au cœur de nouvelles tendances de
consommation
Le positionnement du Nouveau Casino s’inscrit
sur un marché en croissance (ventes en croissance de +2,3% dans les
magasins de proximité en ville en 2024 et de +1,7% dans les
magasins de proximité en zone rurale, selon Consoscopie 2024), qui
répond à des attentes fortes des consommateurs. 85 % des Français
donnent en effet une connotation positive au mot « proximité » et
79% d'entre eux se sentent proches d'au moins une marque ou une
enseigne. Ils sont 88% à considérer que « le commerce de proximité
apporte des services très utiles à la population de la ville et des
quartiers » (Obsoco – Septembre 2024).
Les habitudes ont également évolué : les
consommateurs s'approvisionnent désormais de manière plus régulière
avec un objectif précis (dîner, apéritif entre amis, restauration
hors domicile, dépannage, courses du quotidien, etc.). Au cours des
dernières années, les dépenses annuelles moyennes d’un foyer en
produits de grande consommation ont progressé significativement
mais elles s'accompagnent de plus petits paniers, avec une
fréquence d’achat plus importante (NielsenIQ 2023).
Accélérer sur 3 marchés clés pour
inventer la « nouvelle proximité »
Le Groupe entend réinventer la proximité en se
concentrant sur ses 3 marchés clés avec pour objectif de :
- Être le rendez-vous des
courses alimentaires du quotidien : proposer une
offre de qualité répondant aux attentes locales, travailler sur
l'image prix avec des gammes adaptées aux différentes attentes,
développer l'assortiment de marques propres et les innovations
produits.
- Devenir un acteur majeur de
la restauration à emporter, notamment dans les zones
urbaines : proposer une offre adaptée à tous les moments de
consommation (petit-déjeuner, déjeuner, snacking…) et augmenter nos
parts de marchés face aux acteurs de la restauration rapide ou à
emporter.
- Être le leader de nouveaux
services de la vie quotidienne pour renforcer l’affect que
portent les consommateurs à nos marques et favoriser le trafic en
magasins.
Le Groupe continuera également à mettre
l'accent sur le marché de la mode, de la beauté et de la décoration
accessibles chez Monoprix et à se développer dans
le e-commerce non alimentaire avec Cdiscount.
Le plan Renouveau 2028 : cinq leviers stratégiques
pour renouer avec une croissance rentable et
responsable
Pour poursuivre sa transformation le groupe
Casino va s’appuyer sur cinq leviers stratégiques, bâtis sur
l’écoute et le dialogue avec ses clients, ses franchisés, ses
fournisseurs et ses partenaires, et bien évidemment ses
collaborateurs.
1. Se distinguer par la force de nos
marques
Le groupe Casino entend réunir des marque
fortes, singulières et complémentaires qui ensemble répondent aux
besoins de tous les Français. Le Groupe va accompagner leur
développement et renforcer leur caractère unique en travaillant sur
l'expérience client et le partage d'innovations, avec l'objectif
d'asseoir durablement leur positionnement.
- Cultiver
la personnalité et le positionnement de chaque
marque online et offline
- Inventer des
concepts innovants et différenciants, comme le concept
« Oxygène » lancé récemment chez Franprix,
- Redéfinir les
politiques de prix et développer l'assortiment de marques propres
pour couvrir les différentes attentes du consommateur (premier
prix, cœur de gamme, premium, Bio et marque de produits thématiques
transverses),
- Devenir
incontournable sur la mode, la beauté et la décoration pour
Monoprix,
- Être le leader
du e-commerce populaire pour Cdiscount avec sa nouvelle plateforme
de marque.
- Adapter
l'offre de chaque marque par type de client et par
territoire
- Renforcer les
liens avec les producteurs locaux et le soutien à « La ferme
France ».
- Être le
partenaire privilégié de l’innovation
- Investir les
premiers dans la mise sur le marché de produits innovants issus
d’initiatives locales et de PME.
2. Développer la culture du
service
C’est l’essence même du métier de commerçant que
Casino met au cœur de son action. Chacune des marques entend
réinventer la relation avec ses clients, franchisés, fournisseurs,
partenaires et vendeurs. Casino ambitionne de créer un véritable
écosystème de proximité pour que chaque interaction devienne un
levier de croissance partagée.
-
Améliorer l’expérience d’achat de nos clients en
faisant de chaque magasin un lieu d’accueil et de lien social
- Assurer une
meilleure disponibilité produits,
- Offrir un
éventail de services adaptés aux clients en ouvrant tous nos
magasins à des partenaires publics ou privés (relais de colis,
dépôts de clés, conciergerie etc.),
- Offrir un
parcours omnicanal simplifié.
-
Impliquer mieux les franchisés dans la redéfinition de nos
concepts
- Redéfinir notre
politique tarifaire,
- Renforcer
l’efficacité opérationnelle,
- Mieux
sélectionner, accompagner, former nos franchisés avec une nouvelle
démarche (First in Franchise) associant toutes les
marques, pour repenser une proposition de valeur plus
compétitive.
-
Contribuer au développement de nos fournisseurs
locaux, TPE/PME et de nos vendeurs
- Créer des
filières responsables,
- Développer de
nouveaux services fondés sur la valorisation de nos données.
3. S'appuyer sur la puissance du
Groupe
En mutualisant, en optimisant et en renforçant
toutes les fonctions support, le Groupe va soutenir la performance
et la croissance de ses marques. Grâce au partage des meilleurs
pratiques et à une collaboration approfondie entre les équipes, les
marques deviendront durablement plus compétitives et plus
rentables.
- Renforcer la collaboration
entre les marques pour relancer une expansion maitrisée en France
et à l’international
- Créer de nouveaux magasins et
rallier des franchisés issus de la concurrence.
-
Rationaliser le parc de magasins
- Fermer les sites non
rentables,
- Basculer certains sites intégrés en
Franchise et choisir la marque la plus adaptée à la zone de
chalandise,
- Rénover nos magasins de manière
maîtrisée selon le potentiel de développement de chaque site comme
pour le déploiement en cours du nouveau concept « La ferme » de
Naturalia.
- Réduire les coûts de
fonctionnement en optimisant la logistique et les coûts
d'exploitation de nos sièges et magasins
- Renforcer notre
performance
- Massifier les achats aux PME et
fournisseurs de taille intermédiaire,
- Centraliser les achats
non-marchands (coûts d’énergie et d'entretien ou collecte des
déchets par exemple) et monétiser nos données,
- Adhérer à une centrale d'achat
puissante à l'échelle française pour négocier avec les grands
industriels : alliance Aura Retail sur les achats alimentaires et
non alimentaires opérationnelle depuis octobre.
4. S’unir à travers l’énergie de notre
collectif
Le renouveau du groupe Casino s’appuie avant
tout sur l’expertise de ses équipes. Casino entend les développer
et structurer les parcours de chacun dans l’intérêt du collectif et
au service de la croissance. Au sein de chaque marque mais aussi de
manière transversale, Casino va favoriser la transmission, la
coopération et l’innovation pour faire grandir les talents et le
Groupe.
-
Accompagner la transformation du Groupe en
renforçant sa culture, redéfinissant des valeurs communes et
anticipant ses grandes évolutions.
- Faire
grandir les collaborateurs pour que la formation et la
transmission deviennent des leviers d’évolution individuelle et
collective.
- Renforcer les
parcours et la mobilité entre métiers, entre marques et vers la
franchise à travers par exemple un parcours d’intégration
inter-marques et le développement de programmes dédiés aux
talents.
- Étendre cette
politique de formation à nos franchisés et leurs salariés à travers
des parcours certifiants et le développement de
magasins-écoles.
-
Installer la culture de l’innovation sociale comme un
marqueur significatif pour le Groupe en pérennisant un
dialogue social responsable, en développant une culture
entrepreneuriale et en déployant des politiques cadres
ambitieuses.
5. S’engager pour incarner nos
convictions sociétales et environnementales
Le groupe Casino est convaincu qu’une croissance
rentable et responsable est possible et que ses marques ont un rôle
à jouer au service des clients et de la société. Au cœur des
territoires, des villes et du quotidien des consommateurs, les
enjeux du groupe Casino sont multiples : transition énergétique,
solidarités territoriales, lutte contre le gaspillage alimentaire,
gestion des déchets, promotion de l’inclusion et de la diversité,
offre de produits responsables et locaux, créateurs de lien social
; ses engagements contribuent également à l’attractivité de ses
marques.
- Inventer
une nouvelle forme de solidarité territoriale : en tant
que Groupe de commerçants, Casino a un rôle social et sociétal à
jouer en développant de nouveaux services pour les plus isolés dans
les villes et les villages, en veillant à la juste rémunération des
producteurs, en soutenant des initiatives entrepreneuriales et en
œuvrant en faveur de l’inclusion et de la diversité.
- Faire de nos produits la
référence du manger bon et sain : veiller à l’exigence des
cahiers des charges fournisseurs, s'engager à respecter le
bien-être animal et à réduire le gaspillage alimentaire.
- Porter une attention
particulière au respect de l’environnement : réduction des
déchets, baisse des émissions carbone et circuits
d’approvisionnement via des filières de production vertueuses.
Indicateurs Extra
financiers
La proximité est au cœur de la transformation du
modèle de Casino, qui a pour ambition de retrouver la voie d’une
croissance durable en maintenant des standards élevés en termes de
responsabilité sociétale et environnementale. Le Groupe Casino
maintient une réduction des émissions carbone, ciblant
une trajectoire à +1,5°C à l’horizon 2030 et dévoilera
sa nouvelle feuille de route ESG au cours du premier trimestre
2025. Nous prévoyons notamment d’augmenter significativement la
part d’énergie verte dans le mix énergétique à horizon
20283.
Objectifs financiers 2028
Faire croître l’activité
- La mise en œuvre du plan doit
permettre d’atteindre un volume d’affaires d’environ 15
Mds€, soit un taux de croissance annuel moyen de
+3,7% sur la période 2024-2028.
- Bien que le transfert en franchisés
de certains magasins baisse mécaniquement le chiffre d’affaires, le
taux de croissance annuel moyen du chiffre d'affaires est attendu à
+0,8% sur la période 2024-2028.
Renforcer l’efficience
Compte tenu des synergies mises en place au sein
du Groupe, environ 600 M€ d'économies cumulées
sont anticipées sur la période 2025-2028, dont 350 M€ déjà
confirmées. Ces économies proviendront essentiellement de
:
- La rationalisation des coûts, en
cohérence avec le nouveau périmètre,
- La réduction des coûts d'occupation
des sièges et du parc de magasins,
- La mutualisation des compétences et
des savoir-faire,
- La massification des achats
marchands et non-marchands,
- L’optimisation des schémas
logistiques.
Faire croître l'EBITDA
Le plan Renouveau 2028 doit permettre
d'atteindre un EBITDA ajusté après
loyers4 de près
d’environ
500 M€ en 2028 avec une croissance progressive sur
toute la durée du plan.
Montant des investissements alloués sur la
période
Pour mettre en œuvre ce plan stratégique, Casino
a prévu une enveloppe d’environ 1,2 Md€ de CAPEX bruts sur
la période 2025-2028, soit près de 300 M€ par an, dont la
moitié pour la marque Monoprix.
Améliorer le niveau de cash-flow libre
L'objectif est d'atteindre un cash-flow
libre avant frais financiers et dividendes à l'équilibre en
2026, avec un taux de conversion de l’EBITDA
ajusté après loyers en cash-flow
libre4 d’environ
50% en 2028.
Situation bilancielle
Depuis le début de l'année près de 200 M€ ont
été remboursés aux porteurs d'obligations Quatrim, financés par les
produits de cessions immobilières. C'est un amortissement très
conséquent qui intervient rapidement après notre restructuration
financière.
Le Groupe rappelle que l’essentiel de son
endettement porte échéance en mars 2027 sous condition de respecter
son covenant qui sera testé pour la première fois en septembre
2025.
***
Ce communiqué contient des déclarations
prospectives, y compris, sans s'y limiter, des déclarations sur le
groupe Casino (« la Société ») et ses plans, stratégies et
perspectives. Ces déclarations prospectives sont soumises à des
risques et incertitudes qui peuvent changer à tout moment et, par
conséquent, les résultats réels de la Société peuvent différer
matériellement de ceux attendus.
La société a fondé ces déclarations
prospectives sur ses hypothèses, attentes et projections actuelles
concernant des événements futurs. Bien que la société estime que
les attentes reflétées dans ces déclarations prospectives sont
raisonnables, il est très difficile de prévoir l'impact de facteurs
connus et il nous est impossible d'anticiper tous les facteurs qui
pourraient affecter nos résultats proposés. Toutes les déclarations
prospectives sont basées sur les informations dont dispose
l'entreprise à la date de ce communiqué.
Les facteurs importants susceptibles
d'entraîner une différence significative entre les résultats réels
et les attentes de la direction sont présentés dans les rapports
périodiques de la société et dans d'autres informations
réglementées déposées auprès de l'AMF. Les investisseurs sont
invités à ne pas accorder une confiance excessive à ces
déclarations prospectives.
***
En application du règlement d'exécution (UE)
2016/1055 de la Commission Européenne du 29 juin 2016 relatif aux
modalités techniques de publication et de report des informations
privilégiées, le présent communiqué de presse a été communiqué au
diffuseur agréé de Casino pour diffusion le 14 novembre 2024 à
08h30, heure de Paris.
***
CONTACTS ANALYSTES ET
INVESTISSEURS
Charlotte IZABEL -
cizabel@groupe-casino.fr - Tél : +33 (0)6 89 19 88 33
Relations investisseurs -
IR_Casino@groupe-casino.fr - Tél : +33 (0)1 53 65 24 17
CONTACTS PRESSE
Groupe Casino – Direction de la
Communication
Christophe PIEDNOEL -
cpiednoel@groupe-casino.fr - Tél : +33 (0)6 15 19 17 55
Stéphanie ABADIE -
sabadie@groupe-casino.fr - Tél : +33 (0)6 26 27 37 05
Service de presse -
directiondelacommunication@groupe-casino.fr - Tél : + 33(0)1
53 65 24 78
ANNEXES – LEXIQUE
Volume d’affaires (GMV)
Pour l’activité e-commerce, la « GMV » (« Gross Merchandise Volume
» ou volume d’affaires) correspond au chiffre d'affaires réalisé
directement sur les sites internet du groupe Cdiscount et par les
vendeurs indépendants sur les marketplaces. Pour les autres
activités de distribution, il correspond au chiffre d’affaires
réalisé par chaque marque, pour l’ensemble de son parc de magasins
intégrés et franchisés, toutes taxes comprises.
EBITDA ajusté
L’EBITDA ajusté est défini comme le résultat opérationnel courant
(ROC) augmenté de la dotation aux amortissements opérationnels
courants présentée en ROC.
EBITDA ajusté après loyers
L'EBITDA ajusté après loyers est défini comme l’EBITDA ajusté
diminué par les remboursements des passifs de loyer et les intérêts
financiers nets versés sur passifs de loyer présentés dans le
tableau de flux de trésorerie.
Cash-flow libre avant dividendes et
frais financiers
Le cash-flow libre avant dividendes et frais
financiers correspond aux flux de trésorerie générés par
l’activité tels que présentés dans l’état des flux de trésorerie
consolidés diminués des capex nets, des loyers versés au titre des
baux faisant l’objet d’un retraitement IFRS 16 et retraités des
effets du plan de cession stratégique (jusqu’en 2023), de la
conciliation et de la restructuration financière.
Taux de conversion de l’EBITDA ajusté
après loyers en cash-flow libre
Le Taux de conversion de l’EBITDA ajusté après loyers en cash-flow
libre est défini comme le ratio « cash-flow libre avant
dividendes et frais financiers » sur « EBITDA ajusté
après loyers ».
1 Voir définitions en annexe page 7
2 Dans un rayon de moins de 10 minutes en voiture
3 Dans le cadre de l'appel d'offre lancé pour la fourniture en
énergie de ses sites en 2025, le groupe a décidé de retenir une
proposition contenant 30% d'énergie verte (au sens de la définition
européenne de l'énergie verte)
4 Voir définitions en annexe page 7
- 2024 11 14 - CP - Casino - Plan stratégique
Grafico Azioni Casino Guichard Perrachon (TG:CAJ)
Storico
Da Ott 2024 a Nov 2024
Grafico Azioni Casino Guichard Perrachon (TG:CAJ)
Storico
Da Nov 2023 a Nov 2024
